沖突管理(Conflict Management) 沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。
管理者不僅要解決組織中的沖突，更要刺激功能性的沖突，以促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成，故管理者處理沖突的能力與管理成功與否，具有正相關(guān)。
沖突類型
1、功能兩極：積極沖突和消極沖突
對管理沖突性質(zhì)的認(rèn)定，是我們確實對其態(tài)度和策略的前提。因此，從性質(zhì)上區(qū)分管理沖突是屬于積極類型的還是消極類型的，就不僅具有重要的理論價值，而且具有重要的現(xiàn)實意義。只有對管理沖突的性質(zhì)判定準(zhǔn)確、真正把握，才能端正態(tài)度，采取行之有效的相應(yīng)措施和政策，給消極性質(zhì)的管理沖突以有效的抑制、消除和排解；對積極性質(zhì)的管理沖突給以充分展開和有效利用，從而達(dá)到調(diào)適沖突、推動事業(yè)的目的。
2、隸屬分野：與上級沖突、與下級沖突和與同級沖突
沖突導(dǎo)向理論
管理沖突，在一定意義上我們可以把它歸結(jié)為一種系統(tǒng)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)要素沖突。這里需要指出的是，我們所說的系統(tǒng)，是指一個較大的系統(tǒng)，包括管理主體、管理客體和管理過程。而不是僅指這個系統(tǒng)中的某個子系統(tǒng)或者小系統(tǒng)。由于與上級沖突、與下級沖突和與同級沖突，它們各自存在的前提和依據(jù)不同，因而其沖突的表現(xiàn)形式和解決方式也可能有所不同。一是關(guān)于與上級沖突。由于上級處于主導(dǎo)地位，是管理的主體，所以作為下級，在一般情況下，有意見可以提，有要求可以說。但只能通過用說理和動情的方式，去實現(xiàn)目的，使沖突和分歧朝著有利于自己的方向發(fā)展。一旦不能達(dá)到目的，應(yīng)該善于放棄，服從上級。這是由組織原則決定的。二是關(guān)于與下級沖突。筆者認(rèn)為這應(yīng)該區(qū)分是工作性沖突還是非工作性沖突。工作性沖突，尤其是上級對下屬實施的批評、教育、矯正以及其他規(guī)范，這是領(lǐng)導(dǎo)職能在管理上的體現(xiàn)。作為上級必須堅持原則，堅持到底，不可中途妥協(xié)，不可無原則退讓，否則就可能養(yǎng)成不好慣例，為以后工作埋下禍患。非工作性沖突，則恰恰相反。作為上級應(yīng)該有妥協(xié)、有退讓和有風(fēng)格。這樣方顯領(lǐng)導(dǎo)情操、水平和身份。三是關(guān)于同級沖突。同級管理者之間的沖突，由于其前提是同級，因而其表現(xiàn)形式往往比較隱蔽，其解決方式往往多是調(diào)和，其最終結(jié)果往往是各方退讓。一些時候還需要領(lǐng)導(dǎo)參與解決，形成居高臨下的裁判態(tài)勢。

3、要素構(gòu)成：管理主體內(nèi)部沖突、管理客體內(nèi)部沖突和管理主體與管理客體交叉沖突
事物的性質(zhì)和效能決定于事物的構(gòu)成要素。管理主體和客體的狀況如何，直接決定著管理的效能和效率。一般來說，管理的高效能和高效率，來源于其主體狀況適應(yīng)于客體狀況，來源于客體狀況易于被主體教化。在這里面，二者各自內(nèi)部沖突及其交叉沖突是否屬于良性互動，又起著很重要作用。沖突若屬于良性互動，組織界限就會越來越清晰，組織目標(biāo)就會越來越明確，管理就會發(fā)揮強勢作用，就會取得理想績效。相反，沖突或?qū)儆趦?nèi)耗性互動，甚至于惡性互動，組織界限就會越來越模糊，組織目標(biāo)就會越來越喪失，管理就會難以發(fā)揮應(yīng)有作用，就會出現(xiàn)低效甚至負(fù)效。對此，我們必須給以清醒認(rèn)識。我們要力倡良性沖突互動，力戒內(nèi)耗性沖突互動，確保沖突的性質(zhì)和質(zhì)量，使之為鞏固組織疆界、實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。
方法點播
1、緩解沖突的方法
(1)審慎地選擇要處理的沖突問題。
(2)評估沖突當(dāng)事人。
沖突導(dǎo)向理論
(3)分析沖突原因和根源。
分為三類：
一是溝通差異。溝通不良容易造成雙方的誤解，從而引發(fā)沖突。人們往往傾向于認(rèn)為沖突大多數(shù)是由于缺乏溝通造成的。
角色要求、決策目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)和資源分配等不同而產(chǎn)生的立場和觀點的差異。
人格差異。其結(jié)果使得有些人表現(xiàn)出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，導(dǎo)致沖突。
(4)采取切實有效的策略解決沖突的策略：
①回避、冷處理。
②強制、支配。也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。
③遷就、忍讓。
④折中、妥協(xié)。
⑤合作、協(xié)同。
2、提升沖突的方法
沖突管理的另一層含義是在必要的時候激發(fā)一定水平的沖突。管理者激發(fā)沖突可以采用的策略主要有：
(1)改變組織文化。
(2)運用溝通。
(3)引進(jìn)外人或重用吹毛求疵者。
(4)重新構(gòu)建組織。
企業(yè)有效運作沖突管理的方法
對沖突進(jìn)行管理就是要堅持權(quán)變的觀點,正視高層管理團(tuán)隊沖突的客觀存在,采取有效措施,防止沖突發(fā)展成情感沖突,使沖突的負(fù)面作用減少,最大限度地發(fā)揮沖突的積極作用。
1、沖突管理預(yù)警機制的構(gòu)建。高層管理團(tuán)隊沖突是客觀存在的,如果沖突嚴(yán)重而不能解決,會引起高層管理危機,因此建立高層管理團(tuán)隊的預(yù)警機制很有必要。構(gòu)建該預(yù)警機制的原則是:
(1)對沖突變動情況進(jìn)行監(jiān)測和評價,以此明確沖突的安全狀態(tài)及變動趨勢；
(2)對沖突的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行監(jiān)測,以此明確企業(yè)高層管理成員所處的環(huán)境以及由此對沖突產(chǎn)生的正面或負(fù)面的影響；
(3)建立沖突預(yù)警管理活動的評價指標(biāo)體系,可分成二類指標(biāo),一類是評價指標(biāo),一類是預(yù)警指標(biāo)。另外,必須構(gòu)建預(yù)警部門。通過監(jiān)測、識別、診斷、評價等步驟來分析企業(yè)面臨的沖突狀況,然后把分析結(jié)果反饋給決策部門,采取措施及時進(jìn)行控制。
2、營造公開交流和團(tuán)隊協(xié)作的氛圍。如果在決策過程中,僅僅是少數(shù)人發(fā)揮作用,那么企業(yè)高層管理團(tuán)隊的價值也就不復(fù)存在了。所以,一定要培養(yǎng)一種既能提高績效又能促進(jìn)成員積極參與、公開交流、團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍,公開的交流可以使高層管理團(tuán)隊成員真誠參與決策,加強團(tuán)隊成員的共識。盡管這種公開、坦誠的交流可能導(dǎo)致一些爭論甚至沖突,但是如果團(tuán)隊成員能夠認(rèn)識到?jīng)_突是以決策目標(biāo)為導(dǎo)向的,是為了提高績效,他們就能積極對待沖突,從而提高團(tuán)隊成員的決策滿意度。
3、構(gòu)建合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)。合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)往往能使得權(quán)力既不過于獨裁又不過于平均。構(gòu)建合理的權(quán)力結(jié)構(gòu),主要應(yīng)做到:第一,變革組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),尤其是直線職能結(jié)構(gòu)極易誘發(fā)破壞性沖突,因為傳統(tǒng)職能結(jié)構(gòu)的一大特點是同級之間的互逆協(xié)調(diào)性,也即同一層次人員彼此相互獨立,無法協(xié)調(diào),既不能相互指揮,又出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo),很多事情都靠上級跨部門協(xié)調(diào)。因此企業(yè)應(yīng)改變金字塔式的組織結(jié)構(gòu),變?yōu)楸馄交?、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu),減少管理層次,擴(kuò)大管理幅度,廣泛引入工作團(tuán)隊。第二,改變管理模式。過度集權(quán)所帶來的信息代理成本和過度分權(quán)所帶來的過高代理成本都會引起決策總成本的上升,從而降低效率。因此必須改變傳統(tǒng)的管理模式,實行知識化管理。隨著知識化管理的實施,企業(yè)信息將會實現(xiàn)低成本傳播,這樣就會對過去的集權(quán)產(chǎn)生制約。
4、確立目標(biāo)導(dǎo)向機制。高層管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)共同參與企業(yè)共同愿景和目標(biāo)任務(wù)的設(shè)計和確認(rèn)。調(diào)查顯示,高效的高層管理團(tuán)隊總是能把工作重點入放在核心問題有關(guān)的難題和事情上,高層管理團(tuán)隊如果缺乏共同目標(biāo)就容易把彼此放在競爭的位置上,做出負(fù)面的決定。如果團(tuán)隊有共同目標(biāo),就會用更廣的視野討論企業(yè)的目標(biāo)和怎樣取得更高的績效,雖然彼此在相關(guān)議題上有異議,但本質(zhì)是建設(shè)性的。

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